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Unternehmenskultur verändern – oder nicht

Im Harvard Business Manager Magazin habe ich kürzlich einen Artikel aus dem Jahre 2010 gefunden, in dem auf die Ursprünge des Begriffs „Unternehmenskultur“ auf verblüffend einfache, man möchte sagen „schnöde“ Weise, eingegangen wird: „Bereits in den 1920er Jahren entstanden im Rahmen der Human-Relations-Bewegung Programme zur ‚Pflege menschlicher Beziehungen‘. Darunter verstanden die Initiatoren zum Beispiel Wochenendtreffen der Manager aus der mittleren Führungsebene und ihrer Angehörigen, Abendveranstaltungen und regelmäßige Treffen der Belegschaft. Wo ein derart geselliges und positives Miteinander im Unternehmen gepflegt wurde, sprach man schlicht vom ‚guten Betriebsklima‘. […]“

Wir zerbrechen uns also mindestens seit hundert Jahren den Kopf darüber, wie man ein gutes Betriebsklima herstellt – oder modern formuliert, wie man eine Unternehmenskultur positiv verändern kann. Das Wort „Unternehmenskultur“ allein weist schon auf einen Paradigmenwechsel hin, nämlich, dass aus Unternehmen so etwas wie Stämme oder Länder oder Staaten geworden sind, die wie Inseln in einem Wirtschaftsuniversum agieren.

Bild_Text_Blog-Artikel-Unternehmenskultur-verändern-oder-nichtQuelle: Warren. (1989). Cartoon. Phi Delta Kappan, 71(1), 38.

Neo unplugged

Dass es seit Jahren eine Frage ist, wie es gelingen kann, die Unternehmenskultur in eine bestimmte Richtung zu verändern, zeigt deutlich, wie oft genau diese Absicht fehlschlägt. Darüber wird häufig aber nur im Rahmen von Mergers & Acquisitions nachgedacht und zwar in übersichtlichen Bilanzen zu den Gründen des Fehlschlags. Torben Rick hat dazu in einem seiner Blog Artikel letzten Sommer eine Zusammenfassung unter dem Stichwort „Aus Fehlern lernen“ gemacht: „The wisdom of learning from failure is incontrovertible. How to make organizational change programs succeed“. [dt.: Es ist unbestreitbar, dass Lernen aus Fehlern uns weise macht. Wie Veränderungsinitiativen in Unternehmen erfolgreich sein können.] Seiner Liste entnehmen wir die Gründe für das Scheitern und in ihrer Umkehrung lernen wir, wie es gelingen kann:

  • Überzeugende Gründe für die Veränderung geben
  • Mitarbeiter involvieren
  • Unternehmenskultur, vor allem die informelle, verstehen und einbeziehen
  • Veränderung täglich praktisch (positiv) erfahrbar machen
  • Widerstände proaktiv und konstruktiv nutzen
  • Kleine Erfolge (immer) feiern

Diese Liste ließe sich noch ergänzen durch die Hinzunahme dessen, was allen Betroffenen ein gemeinsames Rahmenmodell für den konstruktiven Dialog und die kritische Auseinandersetzung in Veränderungsprozessen gibt: Eine Wertewelt, die von jedem einzelnen Mitarbeiter freiwillig und selbstverantwortlich getragen und von Führungskräften authentisch vorgelebt wird. Jeder einzelne ist der Held seines Lebens und trägt Verantwortung im Miteinander dafür.

Nebuchadnezzar flies on

Ein weiteres Element, das sicherlich große Bedeutung hat, immer wieder erwähnt, aber selten umgesetzt wird, ist Geduld. Die lange, besonnene, aber zielorientierte Sicht auf Dinge erlaubt es, dass Veränderungen mit allen Fehlern und deren Ausbesserungen stattfinden und Wurzeln bilden. Tom Peters, nach wie vor der lauteste Verfechter einer am Menschen orientierten Organisationskultur, schreibt in seinem neuen Buch „The Excellence Dividend – Meeting the Tech Tide with Work that Wows and Jobs That Last“: „Der Tag, an dem die Geduld stirbt, ist der Tag an dem Excellence verschwindet. Per Definition kann man Excellence nur durch einen sorgfältigen Prozess erreichen. Während unsere Zeit das Handeln mit extremer Dringlichkeit einfordert, braucht einzigartige Qualitätsarbeit immer Sorgfalt und Besonnenheit. Beides kann man definitionsgemäß nicht überstürzen.“ [Übers.: Autorin]

Seit mindestens 100 Jahren also beschäftigt uns die Frage, wie Unternehmen ein Klima, oder heute eine Kultur für Mitarbeiter schaffen, die diese zu Höchstleistungen motiviert und die Top-Talente bindet. Es wäre wirklich ein interessantes Unterfangen, aus unseren Fehlern zu lernen, zumal – wie Sie sicher auch gemerkt haben – auf jener Liste kaum etwas Neues dazu gekommen ist.

Und: Schauen Sie ruhig (nochmal) die Matrix Trilogie an. Auch hier ist jeder einzelne Akteur ein Held seines Lebens.

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Carin Jungmann

Carin Jungmann

Carin Jungmann verantwortet die strategische Geschäftsentwicklung bei FranklinCovey DACH. Sie hat 20 Jahre Erfahrung im Performance Improvement Bereich und begann ihre Karriere in den USA. Ihr Schwerpunktthema ist nachhaltige Leistungsverbesserung in strategischen, internationalen Organisationsentwicklungsprojekten, insbesondere bei Mergers und Acquisitions.